نینتندو چگونه Game Boy ،Tetris و Pokémon را به غرب معرفی کرد؟

تا سال ۱۹۸۹ نینتندو اشتباهات چندانی مرتکب نشده بود. اولین کنسول این شرکت، NES، در چهارمین سال عرضه خود در سراسر جهان حدود ۲۸ میلیون دستگاه فروش رفته بود و بازار رو به افول بازی‌­های ویدئویی آمریکا را تقریبا یک تنه احیا کرده بود. در سال قبل هم نینتندو با عرضه‌ی مجله پرخواننده Nintendo Power دامنه فعالیت خود را گسترش داده بود. اما NES داشت قدیمی می‌­شد، و شرکت هنوز آمادگی عرضه نسل جدید این کنسول را نداشت. حال نینتندو باید به دنبال چاره‌ای می‌گشت. برای مطالعه‌ی چگونگی موفقیت نینتندو با دنیای بازی همراه ما باشید.

در چنین موقعیتی، نینتندو به چیز دیگری نیاز داشت، دستگاهی جدید که بازار فعالیت شرکت را گسترش داده و نفوذ و محبوبیت آن بین نوجوانان و جوانان جهان را تقویت کند. این دستگاه Game Boy بود. وارث سری محصولات قدیمی Game & Watch و برادر کوچک‌تر و قابل حمل NES. با کارتریج‌­های قابل تعویض، رنگ­‌بندی ساده­‌تر، و چینش کلیدهای مشابه با NES.

فروش گیم‌ بوی در ژاپن کار سختی نبود. این دستگاه بازی قابل حمل برای کودکان و کارمندان و روند سریع زندگی جامعه ژاپن کاملا مناسب بود. اما در خارج از کشور… خب، این مشکل شعبه آمریکای نینتندو بود. (NoA (Nintendo of America با کمک تتریس و سری پوکمون، به خوبی از پس حل این مشکل برآمد.

این داستان موفقیت گیم بوی در آمریکای شمالی، و آغاز کار دو بازی است که به این سیستم هویتی ماندگار بخشیدند.

«زیادی ژاپنی به نظر می­‌رسد»

پیدا کردن راهی مناسب برای معرفی Game Boy به خارج از ژاپن، وظیفه Don Coyner، مدیر بازاریابی نینتندوی آمریکا بود. او اولین باری که گیم بوی را دید به یاد می‌آورد، مارس یا آوریل ۱۹۸۹ و کمی پیش از عرضه آن در ژاپن. Coyner می­‌گوید:

در دفترم نشسته بودم که Minoru Arakawa [رئیس نینتندوی آمریکا] با یک گیم بوی وارد شد، آن را به من داد و گفت: این را در کریسمس عرضه خواهیم کرد.

نگاهی به آن انداختم و اولین واکنشم این بود:

Game Boy خیلی اسم بدی است! پرسید: منظورت چیست؟ مگر چه اشکالی دارد؟ گفتم: راستش خیلی بچگانه، کمی جنسیت­‌زده، و کمی بیش از حد ژاپنی به نظر می‌­رسد. او مردی آرام و متفکر بود. یک جورهایی گفت: همم، درست است، ولی اسم را عوض نخواهیم کرد.

اولین وظیفه کوینر این بود که بفهمد چه چیزی Game Boy را از بقیه دستگاه­‌ها متمایز می­‌کند. اول به سراغ نکات مثبت رفت: قیمت منطقی ۸۹.۹۵ دلار، اندازه مناسب دستگاه، و گرافیکی که «به اندازه کافی خوب بود». اما مهم‌تر از همه، تجربه بازی با آن بود. این چیزی است که مردم می­‌خواهند، درست است؟ گیم­‌پلی آن تکراری نمی‌شود و می­‌توان بارها و بارها به سراغ آن رفت و از آن لذت برد. می­­­­‌توانید تا ابد تتریس بازی کنید بدون این که خسته شوید.

سه تا از پنج بازی اولیه که در آمریکای شمالی عرضه شدند (تتریس، تنیس و بیس­بال) از یکی از عجیب­‌ترین قابلیت­‌های گیم­ بوی پشتیبانی می­‌کردند: کابل اتصالی که بازی دو نفره بین دستگاه­‌ها را امکان پذیر می­‌ساخت. به عقیده کوینر:

 بازی دونفره واقعا قابلیتی آرمانی بود. شاید افراد زیادی از آن استفاده نمی­‌کردند، اما همه آرزوی انجام آن را داشتند. و وقتی آن را تجربه می­‌کردند واقعا لذت می­‌بردند. پس بر این قابلیت تاکید بسیاری کردیم.

پس از تصمیم‌­گیری در مورد ویژگی­‌های اصلی محصول برای تبلیغات (قابل حمل بودن، بازی دو نفره، و بازی­‌های فوق العاده)، او باید برنامه­‌ای برای بازاریابی گیم بوی، عرضه اولیه در آگوست و اولین فروش کریسمس آن طراحی می­کرد.

برنامه‌های عرضه

کوینر می‌گوید:

هنگام بحث درباره بودجه­ بازاریابی محصول، آراکاوا گفت: من می‌خواهم ۲۰ میلیون دلار هزینه کنم. من گفتم: واقعا نیازی به این همه پول نیست. ولی او پاسخ داد: نه، باید این قدر هزینه کنیم. من واقعا می­خواهم اشتیاق بازار را افزایش دهم.

این برای نینتندو که به خسیس بودن شهرت داشت واقعا عجیب بود. اما آراکاوا قصد داشت تبلیغات نینتندو کاری کند تا در اولین کریسمس، تقاضا برای گیم بوی از میزان عرضه بالاتر باشد و فضایی ایجاد شود تا گیم بوی دستگاهی کمیاب به نظر برسد. اما نه خیلی کمیاب. به گفته کوینر: «بهترین حالت این بود که اگر کسی به دو فروشگاه مراجعه کند و نتواند آن را پیدا کند، در فروشگاه سوم بالاخره بتواند آن را بخرد. با این برنامه اشتیاق و تقاضای کافی برای دستگاه و بازی­ها ایجاد می­شد.»

با وجود بودجه بالای بخش بازاریابی، تبلیغات NoA برای گیم بوی محدود به چند اصل کلی شد. کوینر می‌گوید:

تقریبا هر کاری که انجام دادیم برای مخاطبان پسر ۹ تا ۱۴ ساله بود. اما بعد به سراغ تبلیغاتی که ۱۵، ۱۶ ساله­‌ها را جلب کند هم رفتیم؛ چون باز هم می‌خواستیم کمی آرمانی فکر کنیم و آن را فقط منحصر به ۹ ساله­‌ها نکنیم.

بنا بر استدلال بازاریاب­‌ها بچه­‌ها نسبت به چیزهایی که برادران کوچک‌ترشان دارند حساس هستند. و به عقیده کوینر: «بچه‌ها هرچه برادر بزرگ‌شان دارد را هم می­‌خواهند.»

بزرگ‌سالان و دختران هم بخشی از جامعه هدف گیم بوی بودند و هر از گاهی در تبلیغات ظاهر می­‌شدند، اما حداقل در زمان عرضه، هدفی فرعی محسوب می­‌شدند. تمرکز بر این بود که تبلیغات تلویزیونی داشتن گیم بوی را برای پسران «باحال» جلوه دهد.

کوینر می­‌گوید:

ضبط تبلیغات تلوزیونی همیشه سخت بود. چون بدون نور پس زمینه، مجبور بودیم به نمایشگر نور بتابانیم. پس باید با دقت بسیاری از کسی که در حال بازی با گیم بوی بود فیلم می­‌گرفتیم تا شاید آن چه انجام می­داد در فیلم دیده شود. اما نتیجه خوبی نمی­‌گرفتیم.

اگر فقط می‌­خواستند از گیم‌پلی فیلم بگیرند، دستگاهی وجود داشت که به سادگی این کار را انجام می‌­داد. «اما فیلم‌برداری از فردی در حال بازی کردن تقریبا غیرممکن بود». برای حل این مشکل، NoA از روش قطع سریع (Rapid-cutting) استفاده کرد، که در آن قطعه عکس­‌های کوچکی از بازی­ها با رگباری از صداگذاری­‌های جذاب و فیلم برداری از نیم رخ و زوایای نزدیک از گیم بوی­‌های در حال استفاده ترکیب شده و با مهارت تمام به نمایش در می­‌آمد.

این باعث شکل گرفتن تبلیغ‌های خلاقانه و عجیبی شد. مثلا در یک مورد ربات هوشمندی را می‌بینیم که به صورت دونفره با پسری نوجوان تتریس بازی می‌کند؛ در حالی که در مجموع کمتر از یک ثانیه از گیم‌پلی واقعی نمایش داده می‌شود. یا در موردی دیگر فردی گیم بوی را «درمانی برای دردهای زندگی پرشتاب بزرگ‌سالان» می‌خواند.

این تبلیغات یکی از ستون­‌های اصلی بازاریابی نینتندو را تشکیل دادند. طبق گفته کوینر:

آن­ها به شدت به تبلیغات تلویزیونی ایمان داشتند. ۹۵ درصد از بودجه [بخش بازاریابی] صرف این کار شد. بقیه بودجه هم برای تبلیغات در فروشگاه‌­ها هزینه شد؛ ایستگاه­‌هایی در فروشگاه­‌ها که مردم می‌توانستند به صورت آزمایشی بازی با گیم بوی را تجربه کنند. این هم یکی از اولویت­‌های همیشگی و مهم نینتندو بود.

طبیعتا تمام سیاست­‌های بازاریابی نینتندو حول محور یک چیز بود: یک بازی فوق العاده برای هر کنسول. کوینر اضافه می‌کند: «معمولا این بازی فوق العاده همانی بود که همراه با خود دستگاه عرضه می‌­شد. در مورد گیم ­بوی، این نقش برعهده تتریس بود.»

در ژاپن، هیچ کارتریجی در بسته­‌بندی گیم ­بوی هنگام عرضه وجود نداشت، با این وجود نینتندو در ابتدا تصمیم داشت تا در آمریکای شمالی هر دستگاه همراه با بازی Super Mario Land عرضه شود. اما Henk Rogers، موسس Bullet-Proof Software، ایده بهتری داشت.

بلوک­‌هایی در حال سقوط

راجرز در کریسمس سال پیش نسخه­‌هایی از Tetris را برای کنسول Famicom و ۸ نوع رایانه شخصی در ژاپن عرضه کرده بود، و به دنبال به دست آوردن حق انتشار آن روی دستگاه‌­های قابل حمل بود. او آرزو داشت بتواند تتریس را برای Sharp Wizard، یکی از اولین PDAها (دستیارهای دیجیتال شخصی) منتشر کند. تا این که با گیم بوی آشنا شد.

او می گوید: «می­‌دانستم که تتریس برای گیم بوی بسیار مناسب است. بلوک­‌های بازی (برخلاف گلوله­‌هایی که در اکثر بازی­‌های اکشن وجود داشت) در نمایشگر کوچک آن به خوبی قابل مشاهده بودند. و مهم‌تر از آن، این بازی کاملا با ذات یک کنسول دستی و قابل حمل تناسب داشت.« راجرز می‌گوید: «یک بازی کوچک عالی برای سرگرم کردن شما در چند دقیقه‌­ای که منتظر رسیدن مترو به ایستگاه هستید.»

راجرز این موقعیت عالی را دریافت و تمام توجه خود را معطوف به آوردن تتریس روی گیم بوی کرد. او می­‌گوید:

Robert Stein را استخدام کردم تا به من برای گرفتن امتیازات حقوقی گیم بوی کمک کند و ۲۵۰۰۰ دلار هم به او پیش پرداخت دادم.

حق کپی رایت تتریس در دست Elorg بود، یکی از موسسات دولتی روسیه که مسئولیت صادرات همه سخت‌افزارها و نرم‌افزارها را بر عهده داشت. پس تمام مذاکرات برای انتشار تجاری این بازی باید با این سازمان انجام می­‌شد. این کار به خاطر محدودیتی که روسیه در آن زمان برای سفر اتباع خارجی وضع کرده بود بسیار دشوارتر شده بود. اما اشتاین قبلا با این کاغذبازی­‌ها دست و پنجه نرم کرده بود: «او قراردادی برای واسطه­‌گری در مورد امتیازات رایانه‌­های شخصی به امضا رسانده بود، و توانسته بود حقوق دستگاه‌­های آرکید و کنسول‌­ها را به شرکت‌های غربی بفروشد.»

در ژانویه، نینتندو به راجرز گفت کس دیگری هم تلاش کرده امتیاز تتریس برای گیم بوی را به آن­ها بفروشد، اما او آنان را قانع کرد که فرصت بیشتری به او بدهند.

راجرز می گوید:

در فوریه، اشتاین به من گفت می­‌خواهد به مدت یک هفته به نمایشگاهی در آلمان برود، سپس به مسکو رفته و یک هفته هم آن جا بماند. و من باید بعد از آن خود را به مسکو می­‌رساندم. هیچ توضیحی در کار نبود. خیلی عجیب بود، او از من می­‌خواست یک هفته بعد از این که او رفت به آن جا بروم، و پیش از این هم شنیده بودم کس دیگری هم به دنبال گرفتن امتیاز تتریس برای گیم ­بوی است. احساس کردم اشتاین دارد مرا دور می­‌زند. پس در همان هفته­‌ای که او آن­جا بود با هواپیما خود را به مسکو رساندم. معلوم شد که او امتیازاتی که در اختیار نداشته را هم فروخته است (برای نسخه­‌های کنسولی و آرکید تتریس) و اکنون باید خراب کاری­‌اش را جمع و جور کند.

راجرز ترسیده بود، چون نه تنها امتیاز گیم بوی را که ماه­‌ها برای آن تلاش کرده بود از دست می­‌داد، بلکه ۲۰۰ هزار کارتریج تتریس برای Famicom هم، که با وثیقه قرار دادن اموال خانواده همسرش تولید کرده بود، بر باد می­‌رفت. خوش شانس بود که نینتندو طرف او را گرفت. آراکاوا همراه با دست راستش، Howard Lincoln، به روسیه آمد تا در عقد قرارداد به او کمک کند، و Elorg هم حق انحصاری انتشار تتریس روی کنسول­‌های دستی را به آن­ها داد (در نتیجه، سگا و Tengen باید نسخه­‌های باقی مانده تتریس برای کنسول­‌های دستی خود را نابود می­‌کردند.) امتیاز رایانه‌های شخصی و دستگاه­‌های آرکید هم در دست اشتاین باقی ماند.

قصد راجرز تنها انتشار تتریس روی گیم بوی نبود، او سعی کرد نینتندوی آمریکا را قانع کند عنوانی که همراه با خود دستگاه عرضه می­‌شود تتریس باشد، نه Super Mario Land. او می‌گوید:

این مکالمه را کاملا به خاطر دارم: آقای آراکاوا، فکر می­‌کنم شما باید کارتریج تتریس را در بسته بندی گیم­ بوی قرار دهید. پرسید: چرا تتریس؟ ما ماریو را داریم. گفتم: خب، اگر می­‌خواهید پسربچه­‌ها گیم­ بوی را بخرند، ماریو گزینه خوبی است. اما اگر می­‌خواهید همه افراد مشتری محصول‌تان شوند، باید تتریس را همراه با دستگاه عرضه کنید. می‌­توانید ماریو را جداگانه بفروشید.

این کار چیزی بیش از تقلای یک تاجر برای سود بیشتر بود. راجرز پیش از آن با بازی نقش آفرینی The Black Onyx روی رایانه­‌های شخصی و Famicom موفقیت بسیاری کسب کرده بود، و تتریس روی Famicom هم به سرعت در حال تبدیل شدن به یک پدیده بود؛ هم داخل شرکت نینتندو، که منشی­‌ها و حسابداران در وقت نهار خود را با آن مشغول می­‌کردند، هم در آمارها، که بیش از ۲ میلیون نسخه از آن در ژاپن به فروش رفته بود. آراکاوا موافقت کرد با هر دستگاه گیم ­بوی، یک نسخه تتریس هم عرضه شود.

مطابق سیاست کوینر مبنی بر تمرکز بر یک بازی، تتریس باید محور تبلیغات نینتندوی امریکا برای گیم ­بوی قرار می­‌گرفت. اما این کار فقط روی کاغذ آسان بود. فروش تتریس به کسانی که تاکنون آن را تجربه نکرده بودند بسیار دشوار بود.

Gail Tilden، سردبیر و بنیان گذار Nintendo Power به یاد می­‌آورد که گیم بوی هرچند در بهترین زمان ممکن عرضه شد، اما چالش­‌های بزرگی برای موفقیت در پیش داشت. او می­‌گوید:

می­‌گفتیم نمایش‌گر آن سیاه و سفید است، اما در واقع خاکستری، سبز، و سیاه بود و جاذبه بصری چندانی نداشت. یکی از مشکلات ما این بود که صفحه گیم بوی (برخلاف NES و کمی بعدتر SNES) چندان جذاب، رنگارنگ و سرگرم­‌کننده به نظر نمی‌رسید.

این مشکلات با تتریس دوچندان می­شد، چون از نظر ظاهری بسیار ساده و مختصر بود. تیلدن ادامه می‌دهد:

به جای شخصیت، تعدادی بلوک داشت و سرگرم­‌کننده نشان دادن آن کار بسیار سختی بود. اما آقای آراکاوا شدیدا اصرار داشت تتریس بازی اصلی گیم­بوی باشد. او از نشریه Nintendo Power خواست دو مطلب قوی در مورد تتریس کار کند. فکر کردیم که این خسته­‌کننده ترین کار ممکن است. در نهایت هر دو داستان به شدت متکی به شخصیت­‌های کمیک استریپ Howard و Nester از آب درآمدند. آن‌ها با زبانی شیرین با شما صحبت می­‌کنند تا استراتژی‌های تبلیغاتی متعددی را پیاده کنند.

هرچند تبلیغ موثر برای تتریس و به طور کلی گیم بوی سخت به نظر می‌رسید، اما در واقع آن­‌قدرها هم مهم نبود. اشتیاق برای این سیستم و بهترین بازی آن به سرعت در جامعه فراگیر شد، خصوصا با توجه به جو کمیاب بودن کنسول که نینتندو ایجاد کرده بود.

گزارشی در اکتبر ۱۹۸۹ در وال استریت ژورنال به چاپ رسید که از گیم ­بوی به عنوان «ستاره احتمالی کریسمس» یاد می­‌کرد، با نقل قول­‌هایی از Michael Goldstein، مدیر ارشد مالی Toys R Us و Duke DeMyer، نایب رئیس Kay-Bee Toys، که گیم بوی را بهترین محصول خود می‌­دانستند و بابت تولید محدود آن ابراز تاسف می‌کردند. در همین مطلب پیش‌­بینی ­شده بود تعداد دستگاه­‌های موجود در بازار بیش از دو میلیون عدد کمتر از میزان تقاضا در طول تعطیلات باشد.

کوینر می‌گوید:

فضایی بر جامعه غالب شده بود که همه قصد داشتند هر تعداد از آن را که می‌­توانند بخرند. قیمت دستگاه همراه با یک بازی ۸۹ دلار بود، عمر باتری هم زیاد بود. این برای خرج کردن برای فرزند ۱۰ تا ۱۴ ساله­‌تان قیمت مناسبی محسوب می‌شد، و خود دستگاه هم وسیله­‌ای جادویی به نظر می­‌آمد. نینتندو در آن زمان وضعیت فوق العاده‌­ای داشت. همه چیز بی‌­نهایت خوب پیش می­‌رفت و شرکت از این فرصت­‌ها نهایت استفاده را می­‌برد.

شاید هم نهایت استفاده را نکردند. نینتندو در ۱۹۸۹ یک میلیون گیم ­بوی برای آمریکا تولید کرد و همه را به فروش رساند. پس از سه سال، این آمار به ۹ میلیون رسید. تا زمانی که Game Boy Color در ۱۹۹۸ به بازار عرضه شد، بیش از ۶۴ میلیون گیم بوی اصلی در سراسر جهان به فروش رفته بود. و در طول این مدت، گیم بوی و تتریس کلماتی مترادف و جدانشدنی به شمار می‌رفتند.

به عقیده تیلدن:

دو ویژگی مهم در یک زمان در کنار یکدیگر قرار گرفتند: قابل حمل بودن که برای سیستمی که کارتریج داشت اتفاق جدیدی بود، و تتریس که به آن سیستم هویت بخشیده بود. وقتی این دو را کنار هم دارید و همه دوست دارند بازی با آن را تجربه کنند و معتاد بازی می­‌شوند، و طراحی ظاهری آن هم نوآورانه است، انگار همه­ چیز در بهترین حالت ممکن قرار دارد.

اما ماندگاری گیم بوی (تولید آن در ۲۰۰۳ متوقف شد) به همان اندازه که مدیون بازی بلوک­‌های در حال سقوط است، مدیون یک بازی درباره گرفتن و تمرین دادن هیولاهای جیبی (پوکمون­ها-Pocket Monsters) هم هست. Pokémon Red و Pokémon Blue جانی دوباره به این کنسول و آمار فروش آن در جهان بخشیدند، و سرآغاز برندی چند میلیارد دلاری شدند.

باید همه­‌شان را بگیرم

تردیدهای بسیار زیادی در مورد موفقیت پوکمون در خارج از ژاپن وجود داشت. دو «طعم»، هر کدام با ۱۳۹ تا از ۱۵۰ پوکمون اصلی (به اضافه یک پوکمون مخفی) که امکان گرفتن و تبادل کردن آن­ها وجود داشت، در ۱۹۹۶ در ژاپن عرضه شد و بلافاصله طرفداران بسیاری پیدا کرد. اما در ابتدا نینتندوی آمریکا نمی­‌دانست چه تصمیمی در مورد این بازی بگیرد. یک سال از عرضه آن گذشته بود و هر ماه بزرگ و بزرگ­‌تر می­شد؛ اعضای تیم نمی‌­دانستند که این عنوان می­‌تواند در آمریکا موفق شود یا نه.

تیلدن می­‌گوید:

انتشار یک بازی نقش‌­آفرینی روی گیم­ بوی ایده دیوانه­‌واری بود. از نظر فرهنگی هم از دید ما بیش از حد ژاپنی بود. محبوبیت آن در ژاپن چند دلیل داشت: کودکان آن کشور عاشق بازی­‌های نقش‌­آفرینی هستند (بسیار بیشتر از بچه‌­های آمریکایی)، بازی روی گیم بوی عرضه شد، و سیاه و سفید بود و بسیار پیچیده. علاوه بر آن، در ژاپن یک مانگا (کمیک) منتشر می­‌شد که پایه­‌های داستانی آن را تقویت می­کرد (از قضا این داستان هم خیلی ژاپنی بود). بچه­‌ها این کمیک را می­‌خواندند و بیشتر درگیر داستان می­‌شدند.

تیم بازاریابی نینتندوی آمریکا نگران بود که بچه­‌های آمریکایی تمرکز و علاقه‌ی لازم را برای چنین عنوان گسترده و پیچیده­‌ای نداشته باشند. تیلدن می­‌گوید: “فکر می­‌کنم علاوه بر آن تیم تحت فشار رقابتی زیادی بود برای این که همه چیز «باحال» و «خفن»تر به نظر برسد و برای مخاطبانی با سن و سال بیشتر مناسب باشد.” به عبارت دیگر، تمام دو ویژگی مذکور در انحصار سگا و سونی بود و نینتندو از این قضیه ناراضی بود. اما محبوبیت پوکمون در ژاپن آن قدر بالا بود که امکان نداشت ظرفیت بازار آمریکا برای آن را نادیده بگیرند و حداقل تلاش­‌هایی برای استفاده از این موقعیت انجام ندهند.

تیلدن می­‌گوید:

پس زمان نسبتا زیادی صرف این شد که به بازی نگاه کنیم و فکر کنیم باید کجای آن را تغییر دهیم؟ آژانس تبلیغات چند ایده مطرح کرد، مثلا: شاید بتوانیم پرتاب Pokeballها را به بیس‌بال تشبیه کنیم. یا طراحی کلی و ظاهر شخصیت­‌ها را تغییر دهیم و کمی حالت گرافیتی طور به آن­ها بدهیم. و خود شخصیت‌ها هم «خفن»تر رفتار کنند.

در حالی که آنان مشغول صحبت بودند، پوکمون به عنوان یک پدیده فرهنگی در ژاپن شکوفا شده بود. به گفته تیلدن:

بعضی از کمیک­‌ها قرار بود به سریال تلویزیونی تبدیل شوند، و چند فیلم سینمایی هم در دستور کار قرار داشت. این اتفاقات آن قدر به سرعت رخ می­‌دادند که ما (پس از پایان بحث و تصمیم­‌گیری) واقعا از جریان وقایع عقب افتاده بودیم.

دیگر برای ایجاد تغییرات کلی در بازی دیر شده بود، پس فقط باید آن را برای آمریکا مناسب سازی (Localize) می‌­کردند، یعنی برای تمام ۱۵۱ پوکمون اسم­‌هایی انگلیسی تعیین می­‌کردند که با اسامی ژاپنی تناسب داشته باشد، مثل نام پوکمون آتشین Charmander، که از ترکیب Char به معنی آتش و Salamander برای ظاهر سمندر مانندش ساخته شده بود.

تیلدن اضافه می­‌کند:

در عین حال، می‌دانستیم که پوکمون فقط یک بازی برای گیم بوی نیست، بلکه یک فرنچایز گسترده با عملکردی کاملا هماهنگ در ژاپن است. به همین دلیل رئیس ما، آقای آراکاوا حس می­‌کرد برای موفقیت در خارج از ژاپن هم باید از رویکردی مشابه استفاده کنیم.

این بدان معنا بود که باید تمام بخش­‌های این مجموعه (بازی­‌های ویدئویی، سریال­‌ها، کمیک­‌ها، کارت­‌های بازی، فیلم­‌های سینمایی، و اسباب بازی­‌ها) به صورت یک برند متمرکز در نینتندوی آمریکا مدیریت می­‌شد. این کار بر عهده تیلدن گذاشته شد: «پس باید از تیم انتشارات و Nintendo Power خارج می‌شدم و تیمی جدید ایجاد می‌کردم.»

این تیم جدید طی توافقی از 4Kids Entertainment برای مدیریت و ساماندهی مجوزها و محصولات جانبی کمک گرفت. سپس دو شرکت با همکاری هم به تهیه استراتژی­‌هایی برای معرفی پوکمون به غرب پرداختند. نکته محوری رویکرد آنان قابلیت جمع آوری پوکمون­ها بود: باید همه­‌شان را بگیرم!

بر خلاف آن­چه در ژاپن انجام شده بود، تیم تصمیم گرفت ابتدا سریال انیمیشنی را معرفی کند، تا بچه‌ها جذب داستان و فضای آن شوند و مقاومت مخاطبان نسبت به مکانیک­‌های پیچیده نقش آفرینی بازی کمتر شود. سپس، چند هفته پس از آغاز پخش سریال نسخه‌های Red و Blue بازی در اواخر سپتامبر ۱۹۹۸ عرضه شوند.

با این حال، نینتندو با دو مشکل اساسی مواجه بود. اولین مسئله این بود که هیچ کدام از شبکه­‌های تلویوزیونی سریال را قبول نمی‌کردند. برای آشنا کردن اکثر مردم کشور با این مجموعه، 4Kids مجبور شد بودجه تبلیغاتی نینتندو را برای پخش سریال در شبکه­‌های محلی خرج کند.

تیلدن می­گوید: «به نظرم توانستیم ۸۰ درصد مناطق کشور را با این روش پوشش دهیم.» این مشکل برطرف شد، اما آنان هم‌چنان باید به مخاطب نشان می­‌دادند که چرا پوکمون فوق العاده است. اگر نمی­‌توانستند مردم را آن قدر مشتاق کنند که بازی پوکمون را امتحان کنند، تمام تلاش­‌هایی که برای مناسب سازی آن برای فرهنگ آمریکا کرده بودند بی نتیجه می­‌ماند.

تیلدن می­گوید: «از همان تکنیکی استفاده کردیم که قبلا در مورد Donkey Kong Country به کار برده بودیم، برای تمام مشترکان نشریه Nintendo Power و سایر افراد لیست پستی شرکت یک نوار ویدئویی فرستادیم که کل سری را توضیح می­‌داد.« روی جلد آن هم زمان و چگونگی پخش سریال قید شده بود.

او ادامه می‌دهد:

ویدئو در مورد پوکمون و مفهوم کلی آن توضیح می‌داد و نشان می­‌داد که بازی آن روی گیم بوی عرضه خواهد شد، و اسباب بازی­‌ها و کارت­‌های بازی هم به فروش خواهند رسید. همچنین در مورد سریال هم اطلاعاتی ارائه داده و کلیپ‌های کوتاهی از آن را نشان می‌داد.

Golin Harris، مسئول روابط عمومی نینتندوی آمریکا، ایده هوشمندانه­‌ای برای افزایش اشتیاق عمومی از زمان معرفی تا عرضه داشت. به گفته تیلدن ایده آن­ها این بود که ۱۰ عدد فولکس واگن Beetle (قورباغه­‌ای) مدل جدید را به شکل پیکاچو درآورند، ده نفر با لباس زرد رنگ از هواپیما بپرند، در شهر (ToPikachu Tepeka، واقع در کانزاس که در آن روز به طور افتخاری ToPikachu نامیده شد) با چتر فرود بیایند، و سوار بر آن فولکس واگن­‌ها به نقاط مختلف آمریکا سفر کنند. آنان به هرجا که می­‌رفتند، برای پوکمون تبلیغ کرده و بازی­‌ها را از نزدیک به مردم نشان می­‌دادند.

تبلیغات پوکمون فست فودها و حتی جلد کتاب­‌های درسی را هم در بر گرفت. نینتندو در مجموع، ۱۵ تا ۲۰ میلیون دلار برای این کمپین تبلیغاتی خرج کرد، به امید این که در عرض چند ماه پدیده جهانی فراگیری، مانند آن چه به مرور و طی چند سال در ژاپن رخ داده بود، ایجاد کند.

نقشه موفقیت آمیز بود. در کمتر از یک ماه ۴۰۰ هزار نسخه از بازی در آمریکا به فروش رفت و پس از ۱۰ ماه این آمار به ۴ میلیون رسید. در کل دوران عرضه آن، حدود ۱۰ میلیون نسخه در آمریکا و ۳۱ میلیون در کل جهان فروش رفت. شرکت Warner Bros هم در سال ۱۹۹۹ سریال را برای سراسر کشور پخش کرد که به مدت ۱۴ هفته مداوم، پربیننده‌­ترین برنامه شنبه صبح­‌ها شد. در نوامبر هم فیلم سینمایی Pokémon: The first Movie صدرنشین گیشه داخل کشور شد. در پایان سال ۱۹۹۹، کمتر از یک سال پس از معرفی آن به آمریکا و تنها چند سال پس از آغاز کار در ژاپن، فرنچایز پوکمون در سراسر جهان بیش از ۷ میلیارد دلار سودآوری کرده بود.

پوکمون نه تنها در بازار آمریکا شکست نخورد، بلکه توانست یک تنه جانی دوباره به گیم­ بوی ببخشد. طی چند سال آینده، سود حاصل از کل بازار گیم­ بوی افزایش چشم‌گیری پیدا کرد. مجموع فروش سخت افزاری Game Boy، Game Boy Pocket، و وارث رنگی­‌شان Game Boy Color (که از بازی­‌های نسخه­‌های قبلی هم پشتیبانی می­‌کرد) از ۱۰.۳۷ میلیون دلار در ۱۹۹۸ به ۱۸.۸۶ میلیون دلار در سال ۲۰۰۱ رسید و فروش کل سیستم را در طول دوران عرضه تقریبا دوبرابر کرد. در همین دوره چهار ساله فروش بازی­‌ها روی کنسول­‌های دستی هم بیش از ۲۰۰ میلیون واحد افزایش یافت (شکی نیست که عرضه Pokémon Yellow، Silver، و Crystal سهم زیادی در آن داشت)؛ و آمار فروش کل دوران عرضه به ۵۰۱ میلیون واحد در سرتاسر جهان رسید.

به نظر تیلدن کلید این موفقیت (محبوبیت بی حد و اندازه پوکمون و تاثیر آن بر بازار جهانی گیم بوی) این بود که جهان پوکمون و مفهوم آن حس و حالی جادویی داشتند. او باور دارد فرنچایزهای سرگرمی این چنینی (مانند Mario، Zelda، هری پاتر، و تتریس) می‌توانند تمامی مرزهای فرهنگی را پشت سر بگذارند.

او اضافه کرد: «فکر می­کنم بهترین حرفی که می­توان زد این است: وظیفه ما خراب نکردن این فرایند بود.»